La migration vers un mode de travail hybride comporte également des risques exigeant la vigilance du CA. (Photo: 123RF)
BLOGUE INVITÉ. La pandémie s’est avérée un laboratoire incroyable pour l’expérimentation de nouveaux modes de fonctionnement, accélérant massivement l’adoption du télétravail et de nouvelles technologies.
Cette expérience, simultanée dans toutes les entreprises, s’est révélée un puits d’apprentissage colossal. Elle offre une occasion unique aux organisations de réinventer le travail de demain.
Dorénavant, le travail conjugue l’hybridation du distanciel et du présentiel. Les employeurs explorent de nouvelles solutions flexibles et formalisent graduellement leurs modes de fonctionnement.
Les défis du passage de l’expérimentation à la pérennisation des modes de fonctionnement sont entiers. Ils soulèvent plusieurs questions, comme la gestion des talents, qui nécessitent l’attention des conseils d’administration.
La pandémie a catapulté la gestion de talents à l’ordre du jour des CA. Par le passé, le rôle d’un CA s’est souvent limité au recrutement, à la rémunération, l’évaluation et le congédiement du PDG. Avec la complexité croissante de la gestion des talents, les CA sont investis d’un rôle de surveillance plus vaste.
Imaginer le futur du travail exige une vision claire, ainsi qu’une fine compréhension des tendances et des enjeux. À quoi ressemblera l’environnement de travail de demain ? Comment le faire évoluer ? Est-ce que les leaders sont adéquatement outillés pour concrétiser la vision ?
Les employés sont en quête de plus de flexibilité et d’autonomie dans un milieu de travail plus inclusif, durable et humain. Dans un contexte de pénurie des talents, ils se font de plus en plus exigeants vis-à-vis de leur employeur. Dans cette perspective, quelle expérience employée offrir afin de les attirer, les mobiliser et les fidéliser, et surtout se démarquer de la concurrence ?
Un des rôles du CA est de s’assurer de l’alignement de la stratégie de gestion des talents avec celle de l’organisation. La réflexion sur l’alignement stratégique soulève plusieurs questions : quels sont les impacts de la pandémie sur la gestion des talents ? En quoi cette stratégie sert-elle de levier au plan stratégique ? Avons-nous les talents en qualité et en quantité suffisante pour livrer le plan stratégique ?
La migration vers un mode de travail hybride comporte également des risques exigeant la vigilance du CA. Parmi ceux-ci, notons ceux en lien avec la santé et la sécurité, la protection des données, la cybersécurité, la conformité légale et réglementaire, etc.
Concilier distance et proximité s’avère un défi managérial, mais aussi de gouvernance. Cette conciliation délicate illumine la culture organisationnelle. Quel impact le modèle hybride du futur du travail aura-t-il sur la culture organisationnelle ? Comment solidifier le lien de confiance qui unit l’organisation aux employés ? Comment faire évoluer les valeurs ? Comment s’assurer que tous incarnent les valeurs en commençant par les leaders ?
La stratégie de gestion des talents doit non seulement être alignée au plan stratégique, mais aussi faire vivre la culture organisationnelle. Elle doit contribuer à créer une culture où les valeurs affichées sont réellement vécues, où les leaders modélisent les attitudes et comportements qui sont prônés, où l’on embauche, récompense et promeut en cohérence avec les valeurs et comportements attendus. Pour que tous comprennent le sens du pourquoi et du comment on fait les choses ici et que chacun soit au clair avec sa propre contribution dans la réalisation des ambitions d’affaires. Le CA est le gardien de cet alignement.
La pandémie a été un catalyseur de changements. Des changements porteurs de risques, mais aussi d’occasions favorables. Dans son rôle de fiduciaire, le CA fixe les points cardinaux servant de repères dans la définition de l’avenir de l’environnement de travail.
Deux responsabilités essentielles lui incombent :
1. Comprendre en quoi consistera le futur du travail.
2. S’assurer que l’organisation est en action pour définir et concrétiser le futur du travail en cohérence avec sa stratégie globale.
Cet article a été rédigé en collaboration avec Maryse Leduc, conseillère exécutive, porteuse de l’expertise leadership et culture, et Stéphane Rochereau, associé, responsable de la pratique du futur du travail, chez Brio, boutique de management.
