Page 1- Catherine: «Je pousse ma luck un peu»
Page 2- Charles: «J'ai mis cartes sur table»
Page 3- Félix: «On a l'impression de changer les choses»
Page 4- Léa: «Tu dis ce que tu fais et tu fais ce que tu dis»
Charles*
Région : Estrie
Secteur d'activité : Transport et logistique
Poste : Copropriétaire et gestionnaire
Pendant ses études de gestion à l'université, Charles savait déjà qu'il voulait se lancer en affaires, voler de ses propres ailes. Depuis plusieurs générations, ses proches se succèdent à la tête de l'entreprise familiale. Mais la perspective de répéter ce scénario ne l'intéressait pas. «J'avais d'autres projets, et je trouvais que je pensais différemment», nous raconte-t-il. Quelques années plus tard, à la fin de la vingtaine, c'est pourtant exactement là qu'il se retrouve.
Tensions familiales
L'entreprise familiale de Charles est en pleine croissance, et s'il n'avait pas prévu de le faire, il s'y engage de plus en plus. «J'y travaillais ponctuellement depuis que j'ai 15 ans», précise le jeune homme de l'Estrie. Il avait un pied dans la porte, il finit par y entrer complètement. «Mais j'ai mis cartes sur table, précise-t-il. Je me suis assis avec mes parents et je leur ai expliqué que si j'étais pour m'y investir, c'était pour devenir propriétaire un jour. Oui, j'avais mes preuves à faire, mais je voulais qu'ils comprennent d'emblée où je voulais m'en aller. Et je crois qu'ils voyaient que j'avais du potentiel. Je pense que se dire "les vraies affaires", c'est la clé du succès.»
Reste que des flammèches, il y en a eu. «Quand tu parles à ton père, disons que tu te gênes moins. Ça fait des discussions animées. J'étais très fougueux, plus que maintenant, et je ne comprenais pas toujours le point de vue de mes parents. Aujourd'hui, je me rends compte que j'avais parfois raison, mais que j'avais aussi des torts. En fait, il fallait s'adapter, trouver le juste milieu. On a fini par trouver le moyen de travailler ensemble.»
Le passage à la réalité
Outre la distance intergénérationnelle, il y a aussi un monde de différence entre la théorie apprise à l'université et la réalité sur le terrain. «C'est drôle à quel point c'est un choc quand tu entres sur le marché du travail. Je n'étais pas groundé dans la réalité, même si, quand j'étudiais, je voyais mon père faire des centaines d'heures, ne pas déléguer et faire un one man show. Ce que j'apprenais, c'était tout le contraire.»
C'est justement une critique qu'il émet sur son parcours scolaire. «Les PME, ils n'en parlent pas à l'université. Ils parlent des structures et des meilleures pratiques dans les grandes entreprises. Ce n'est pas nécessairement transférable dans de plus petits environnements. C'est bien beau de vouloir un service RH, par exemple, mais il faut toujours bien pouvoir se le payer.»
Virage vers la modernité
Son entrée dans l'entreprise familiale aura parfois été marquée par des confrontations plus ou moins importantes, mais elle aura permis à la PME de prendre un virage important, «plus participatif», indique Charles. «Ça n'a pas été évident, mais on a dû mettre des gens à pied. Des personnes qui ne s'intégraient pas dans la nouvelle culture.»
Dans ce nouvel environnement, ce n'est plus le nombre d'heures travaillées qui est valorisé, mais bien la qualité du travail. Et pour recruter et retenir les meilleurs employés, il a fallu réviser en profondeur la culture des vacances. «On nous demandait de quatre à six semaines, et nous, on répondait : "Ici, c'est deux semaines". C'est fou comme notre vision a changé avec le temps.»
