Fanuc, grande entreprise japonaise spécialisée en automatisation et robotisation de procédés industriels, est un exemple d’une organisation n’ayant jamais failli à améliorer sa productivité tout en étant nichée au sein d’un marché d’utilité. (Photo: 123RF)
BLOGUE INVITÉ. Certains croient qu’en améliorant toujours la productivité, spécifiquement dans un marché d’utilité, il se produit une tendance opérationnelle s’apparentant à une « commoditisation » des processus qui peut brouiller les objectifs d’une l’organisation. Il est vrai que tout produit ou même secteur d’affaires qui prend de l’âge peut progressivement passer d’une réalité de type « utilité » à une réalité de type « commodité ».
Vous devez savoir qu’en 2021, les organisations qui ont évolué dans un marché d’utilité sont principalement innovantes à trois niveaux, soit au niveau des produits ou services offerts, au niveau des technologies utilisées pour fabriquer le produit ou offrir le service, ainsi qu’au niveau de l’organisation du travail. Dans ce type de marché, les clients magasinent autant une marque qu’un prix.
Quant aux organisations évoluant dans un marché de commodité, elles doivent être innovantes sur les deux derniers types d’innovation présentés. Dans ce marché, les clients magasinent un prix, indifféremment de la marque. Dans ce contexte, les inquiétudes associées à une « commoditisation » des processus, lorsqu’une organisation tient à améliorer sans fin sa productivité, sont critiquables, car pour les deux types d’entreprises, les objectifs d’amélioration associés à la productivité doivent toujours être présents. Cette amélioration sans fin ne doit toutefois pas embrouiller les visées de l’organisation.
Fanuc, grande entreprise japonaise spécialisée en automatisation et robotisation de procédés industriels, est un exemple d’une organisation n’ayant jamais failli à améliorer sa productivité tout en étant nichée au sein d’un marché d’utilité. Au cours des dernières décennies, cette organisation a connu une croissance importante à l’échelle internationale et n’a jamais ralenti son désir d’être plus innovante et productive, et ce, en ne quittant jamais son but des yeux.
Que ce soit pour une organisation qui évolue dans un marché d’utilité ou pour celles évoluant dans un marché de commodité, la capacité d’être toujours plus innovante sur minimalement deux des trois types d’innovation sollicite, entre autres, la participation des membres du personnel. Celle-ci, apparentées à la partie soft de la productivité, écarte les craintes d’une augmentation sans fin de la productivité. Pour une organisation évoluant dans un marché d’utilité, cette contribution du personnel empêche également l’entreprise de trébucher dans la « commoditisation ».
Conséquemment, retenez que d’un point de vue de l’innovation organisationnelle, autant les marchés d’utilité que les marchés de commodité sont plus près qu’on le pense de l’amélioration sans fin de la productivité. Ainsi, pour ces dernières, la « commoditisation » des processus fait du sens.
Bien se positionner sur le spectre
Afin de rejeter encore plus l’argument de la tendance à la « commoditisation » des organisations évoluant dans un marché d’utilité, permettez-moi de vous présenter le continuum hard/soft. Ainsi, vous comprendrez mieux à quel endroit, selon moi, s’amalgament de façon optimale les notions de productivité et de compétitivité ; la compétitivité d’une organisation étant sa capacité à occuper une position forte dans un marché (Mataf). Mes propos portant essentiellement sur la notion de productivité, on pourrait juger qu’ils ignorent la notion de compétitivité. Pourtant, la compétitivité d’une organisation qui offre un produit de type utilité peut être fortement affaiblie lorsque cette dernière n’est obnubilée que par la productivité. Cette pratique mène généralement à la « commoditisation » d’une entreprise et a un effet négatif sur ses objectifs.
Comme me l’a déjà si bien fait remarquer Pierre-André Julien, professeur émérite de l’Université du Québec à Trois-Rivières, « les petites boulangeries, les distilleries et les brasseurs artisanaux qui pullulent un peu partout au Québec depuis 20 ans devraient tous être fermés depuis longtemps si on compare leur productivité aux multinationales du pain, des boissons fortes et de la bière ». Les petites boulangeries, les distilleries et les brasseurs artisanaux sont habités par la concordance de vocation, ce qui les rend tout à fait compétitifs à l’égard des grandes organisations, surtout animées par le volet hard de la productivité. D’où l’importance de comprendre le continuum hard/soft. Ce continuum prend la forme suivante :
Ce continuum, que j’aime bien utiliser lorsque j’entreprends un diagnostic organisationnel, démontre que le point milieu est l’endroit où se fusionnent les notions de productivité et de compétitivité. Ce milieu est caractérisé, entre autres, par la rencontre entre le hard et le soft à parts égales. Les organisations qui se trouvent au centre du spectre sont ainsi productives et compétitives. Cela est vrai autant pour les organisations offrant un produit de type utilité que de type commodité. Vous comprenez donc que, par le fait même, ces organisations maîtrisent les cinq attributs du soft, ce qui représente le Saint Graal tant convoité.
Par ailleurs, celles qui se trouvent d’un côté ou de l’autre du spectre n’ont pas cette capacité à se maintenir dans un état de dualité productivité-compétitivité. Dès lors, plus une organisation est particulièrement forte du côté gauche du continuum, donc constituée de beaucoup plus de hard que de soft (et pouvant conséquemment être plus menacée par une « commoditisation » de ses processus), plus elle me révèle des signes qui indiquent sa productivité au sein de son marché, mais non sa compétitivité. À l’inverse, plus elle est particulièrement forte du côté droit, plus elle révèle des signes qu’elle est compétitive, mais non productive.
Le continuum hard/soft permet d’expliquer, à sa façon, comment de toutes petites organisations fortement constituées de soft et possédant peu de hard peuvent s’accaparer des parts de marché tout à fait acceptables et que de grandes organisations fortement constituées de hard et possédant peu de soft agonisent irrémédiablement.
Certains croient qu’en améliorant toujours la productivité, spécifiquement dans un marché d’utilité, il se produit une tendance opérationnelle s’apparentant à une « commoditisation » des processus qui peut brouiller les objectifs d’une l’organisation. Il est vrai que tout produit ou même secteur d’affaires qui prend de l’âge peut progressivement passer d’une réalité de type « utilité » à une réalité de type « commodité ».
Vous devez savoir qu’en 2021, les organisations qui ont évolué dans un marché d’utilité sont principalement innovantes à trois niveaux, soit au niveau des produits ou services offerts, au niveau des technologies utilisées pour fabriquer le produit ou offrir le service, ainsi qu’au niveau de l’organisation du travail. Dans ce type de marché, les clients magasinent autant une marque qu’un prix.
Quant aux organisations évoluant dans un marché de commodité, elles doivent être innovantes sur les deux derniers types d’innovation présentés. Dans ce marché, les clients magasinent un prix, indifféremment de la marque. Dans ce contexte, les inquiétudes associées à une « commoditisation » des processus, lorsqu’une organisation tient à améliorer sans fin sa productivité, sont critiquables, car pour les deux types d’entreprises, les objectifs d’amélioration associés à la productivité doivent toujours être présents. Cette amélioration sans fin ne doit toutefois pas embrouiller les visées de l’organisation.
Fanuc, grande entreprise japonaise spécialisée en automatisation et robotisation de procédés industriels, est un exemple d’une organisation n’ayant jamais failli à améliorer sa productivité tout en étant nichée au sein d’un marché d’utilité. Au cours des dernières décennies, cette organisation a connu une croissance importante à l’échelle internationale et n’a jamais ralenti son désir d’être plus innovante et productive, et ce, en ne quittant jamais son but des yeux.
Que ce soit pour une organisation qui évolue dans un marché d’utilité ou pour celles évoluant dans un marché de commodité, la capacité d’être toujours plus innovante sur minimalement deux des trois types d’innovation sollicite, entre autres, la participation des membres du personnel. Celle-ci, apparentées à la partie soft de la productivité, écarte les craintes d’une augmentation sans fin de la productivité. Pour une organisation évoluant dans un marché d’utilité, cette contribution du personnel empêche également l’entreprise de trébucher dans la « commoditisation ».
Conséquemment, retenez que d’un point de vue de l’innovation organisationnelle, autant les marchés d’utilité que les marchés de commodité sont plus près qu’on le pense de l’amélioration sans fin de la productivité. Ainsi, pour ces dernières, la « commoditisation » des processus fait du sens.
Bien se positionner sur le spectre
Afin de rejeter encore plus l’argument de la tendance à la « commoditisation » des organisations évoluant dans un marché d’utilité, permettez-moi de vous présenter le continuum hard/soft. Ainsi, vous comprendrez mieux à quel endroit, selon moi, s’amalgament de façon optimale les notions de productivité et de compétitivité ; la compétitivité d’une organisation étant sa capacité à occuper une position forte dans un marché (Mataf). Mes propos portant essentiellement sur la notion de productivité, on pourrait juger qu’ils ignorent la notion de compétitivité. Pourtant, la compétitivité d’une organisation qui offre un produit de type utilité peut être fortement affaiblie lorsque cette dernière n’est obnubilée que par la productivité. Cette pratique mène généralement à la « commoditisation » d’une entreprise et a un effet négatif sur ses objectifs.
Comme me l’a déjà si bien fait remarquer Pierre-André Julien, professeur émérite de l’Université du Québec à Trois-Rivières, « les petites boulangeries, les distilleries et les brasseurs artisanaux qui pullulent un peu partout au Québec depuis 20 ans devraient tous être fermés depuis longtemps si on compare leur productivité aux multinationales du pain, des boissons fortes et de la bière ». Les petites boulangeries, les distilleries et les brasseurs artisanaux sont habités par la concordance de vocation, ce qui les rend tout à fait compétitifs à l’égard des grandes organisations, surtout animées par le volet hard de la productivité. D’où l’importance de comprendre le continuum hard/soft. Ce continuum prend la forme suivante :
Ce continuum, que j’aime bien utiliser lorsque j’entreprends un diagnostic organisationnel, démontre que le point milieu est l’endroit où se fusionnent les notions de productivité et de compétitivité. Ce milieu est caractérisé, entre autres, par la rencontre entre le hard et le soft à parts égales. Les organisations qui se trouvent au centre du spectre sont ainsi productives et compétitives. Cela est vrai autant pour les organisations offrant un produit de type utilité que de type commodité. Vous comprenez donc que, par le fait même, ces organisations maîtrisent les cinq attributs du soft, ce qui représente le Saint Graal tant convoité.
Par ailleurs, celles qui se trouvent d’un côté ou de l’autre du spectre n’ont pas cette capacité à se maintenir dans un état de dualité productivité-compétitivité. Dès lors, plus une organisation est particulièrement forte du côté gauche du continuum, donc constituée de beaucoup plus de hard que de soft (et pouvant conséquemment être plus menacée par une « commoditisation » de ses processus), plus elle me révèle des signes qui indiquent sa productivité au sein de son marché, mais non sa compétitivité. À l’inverse, plus elle est particulièrement forte du côté droit, plus elle révèle des signes qu’elle est compétitive, mais non productive.
Le continuum hard/soft permet d’expliquer, à sa façon, comment de toutes petites organisations fortement constituées de soft et possédant peu de hard peuvent s’accaparer des parts de marché tout à fait acceptables et que de grandes organisations fortement constituées de hard et possédant peu de soft agonisent irrémédiablement. Certains croient qu’en améliorant toujours la productivité, spécifiquement dans un marché d’utilité, il se produit une tendance opérationnelle s’apparentant à une « commoditisation » des processus qui peut brouiller les objectifs d’une l’organisation. Il est vrai que tout produit ou même secteur d’affaires qui prend de l’âge peut progressivement passer d’une réalité de type « utilité » à une réalité de type « commodité ».
