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Au-delà de vos processus d’évaluation, c’est la qualité des contenus et la façon dont vous communiquerez la rétroaction qui auront davantage un effet sur la motivation et le bien-être de vos employés. C’est ce que soutient Jacques Forest, professeur titulaire à l'ESG UQAM ainsi que psychologue organisationnel et CRHA. Cet expert animera une séance collaborative à ce sujet lors de la conférence Santé psychologique, présentée par les Événements Les Affaires le 22 janvier, à Montréal. Il sera accompagné sur scène de sa collègue Joëlle Carpentier, professeur-chercheuse à l'ESG UQAM.
Que suggérez-vous comme solution ?
Jacques Forest : D’abord, de plus en plus d’entreprises ont tendance à remplacer l’évaluation annuelle par des conversations de rétroaction régulières et personnalisées avec les employés. Au fil des années, des études ont démontré que la majeure partie de l'effet recherché repose dans l’art de la rétroaction et de la reconnaissance verbale. Et cette reconnaissance doit être véhiculée de façon crédible et authentique envers les employés.
Pourquoi l’évaluation annuelle fonctionne moins bien ?
J.F. : Ce type d’évaluation repose essentiellement sur une rétroaction que l'on peut qualifier de négatif. Une rétroaction qui décrit uniquement ce que l’employé doit améliorer, une seule fois par année, et ce sans nécessairement expliquer les moyens d'y parvenir. Une rétroaction qui rend d’une certaine façon l’employé dépendant de cette évaluation pour qu’il progresse, qu’il évolue au sein de l’entreprise. Or, si ce feedback se fait de façon plus régulière et en respectant certains paramètres, le gestionnaire permet ainsi à l’employé de se bâtir une meilleure autonomie. Il va de soi que les échanges doivent demeurer respectueux, tout en étant clairs et précis.
Comment expliquer cette évolution, ce changement de processus?
J.F. : Depuis plus de 40 ans, des experts se penchent sur la théorie de l’autodétermination. Nous sommes actuellement plus 400 chercheurs qui utilisons ce principe et ma collègue Joëlle se spécialise sur l'application de cette théorie sur la portée des évaluations en entreprise. Un de nos constats a été de nous questionner sur la pertinence des besoins qui figurent dans la pyramide de Maslow avec la santé psychologique des individus. En fait, ce ne sont pas cinq besoins distincts sur lesquels repose la santé psychologique de l’humain, mais plutôt trois besoins innés et universels qui sont indissociables. On parle ici des besoins d’autodétermination, de compétence et d’affiliation sociale.
Parlez-nous svp davantage de ces trois besoins.
J.F. : Commençons par l’autodétermination. Ce dernier caractérise notre besoin de ressentir le droit d’exprimer nos opinions au sein d’une organisation tout en comprenant le cadre de cette dernière. Ce n’est pas de l’indépendance ou du laissez-faire, mais plutôt de permettre à l’employé d'être lui-même et de dire ce qui ne va pas, ce qui le contrarie. Le besoin de compétence chez l’individu sous-entend que la personne souhaite combler un besoin de défis qu’elle sait être en mesure de relever. Personne ne veut se lever le matin avec cette impression qu’elle connaîtra des échecs au cours de sa journée.
Et le troisième besoin, qu’en est-il?
J.F. : L’affiliation sociale est un besoin d’appartenance. En tant qu’individu, nous avons besoin de savoir que l’on fait partie d’un groupe, d’une organisation plus grande que soi. En somme, il suffit que l’un de ces trois besoins soit insatisfait ou frustré pour que la santé psychologique de l’individu en milieu de travail subisse les contrecoups.
